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现代公共事业的业务组合管理
2019-04-29 11:04
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作者:Simon HoranTim McGrathBrett Peterson、滕勇


  许多传统的公用事业(含电网及发电)企业根据资产或职能来构建自身组织结构,这似乎是合乎逻辑的毕竟,将公司视为资产和人员的组合相对比较直观。对于增长潜力有限的小型公用事业企业,这通常是可行与正确的方式。 但是,对于更大更复杂的企业来说,这种思维方式可能无法充分实现潜在的价值。 对于大型公用事业企业,还有另一种方式:将自己重构为多条但相互分离的业务线的业务组合管理,避免部分业务线被隐藏在更宽泛的其它业务之中。 这种重构方法凸显了清晰的商业焦点,并有利于企业释放出巨大的潜力。

   

对多条业务线的业务组合管理

  资产是一切公用事业企业的基础。关注资产负债表的管理者通常将自身定义为公众资产的管理者,因此他们专注于维持资产管理的关键职能。反映在企业运营模式中,用资产类型和关键职能来定义组织架构并不出人意料(例如,资产管理,网络运营,现场服务等)

  从我们的经验来看,由资产和职能主导的方式会阻碍公用事业企业发挥最大商业成就,并且往往会忽视企业商业化发展的相关建议。

  随着时间的推移,在资产和职能主导的架构下,管理者往往无法区分日常职能工作和商业成果导向的区别,使得其他维度的优先项占据主导,如过度关注工程技术的成就。极端情况下,商业化成果可能被视作无法预料与控制的,或是作为维护资产管理和完成核心职能的副产品。

  另一种视角是把大型或多资产公用事业企业视作多条业务线的组合(lines of businessLoBs)。 根据我们的经验,公用事业企业通常会低估可拆分的业务线数量,并且不善于管理这些业务线。 明确的划分和有重点的关注有利于各条业务线均衡发展,也使管理团队可以差异化地管理各业务线的组合。

  一项业务通常由其成本、客户、供应商、竞争对手和市场力量及潜力等关键要素组合而成,如果该业务的关键要素组合是独特与独立的,那么这个业务就可以被看作单独的业务线。由于各业务在这些关键要素组合上大多不同,按各自独立的业务线并进行管理的较为可行。

  评判一个公用事业企业是否过于依赖以资产或职能为中心进行构建,以下几个问题非常重要:利润产生于何处?是产生于多个领域吗?如果是,对每个领域的管理模式是不同的还是统一的?管理层最看重什么?是职能、资产还是商业成果?业务中的“明日之星”通常出现在哪里?产生于关键职能中吗?是否存在一套以商业成果为导向的关键绩效指标体系,并且绩效指标在各业务线有所不同?是否可以单独评估每条业务线的商业成果?管理团队是否经常性地就选择哪条业务线进行投资进行讨论?


业务线管理模式的应用

  识别并聚焦正确的业务线仅仅是完成了道路的一半,合理的运营模型设计是让业务线真正运作起来的必要条件。

  确定每条业务线的优先发展次序以及其宏观发展目标是重建运营模式的开始。这种运营理念对于以资产或职能为中心的公用事业企业显得有些陌生。

  一旦决定了业务线的优先发展次序,快速进行组织重组似乎便水到渠成。 然而,我们建议在开始时保持对宏观维度的把握,掌握全局意识。重点应放在不同业务线间的协同、公司层面以及关键支撑职能之间的交叉互联上,这些关系的互联将是重新设计运营模式的最佳指南。

  重组之后,一个以业务线为中心的公用事业企业必须将不同部门“重新连接”。这一挑战的难度很容易被低估,因为克服旧的工作方式需要时间,特别是比较强势的相关部门。 我们建议重点关注决策产生的流程,特别在业务线负责人、职能

  和资产的决策人之间的取得平衡。这一挑战通常涉及流程与信息再造,以确保公司高层真正成为业务线组合的管理者。

  公用事业企业必须时刻追求核心职能的卓越,考虑资产被赋予的公共利益,对关键资产保持高标准的管理水准。然而,追求卓越公共利益资产的管理和追求股东回报并不是相互排斥的。采用一个更具商业化的视角,给予潜在高回报的业务线以更多关注,将成为大型、复杂的公用事业企业中一个起决定性作用的改变。将重点从资产管理和职能运作上转移到业务线和商业价值管理可以使公用事业企业在绩效方面达到新高度。


案例分析

  我们近期一个项目提供了丰富的经验总结,可以佐证我们对公用事业企业进行业务线组合管理的想法。公用事业企业可以构建他们业务线条并以投资组合的方式进行有效管理。在这个项目中,客户是一个大型的多类型资产公用事业企业,拥有包括天然气及电力输配等相关资产并提供一系列资产维护相关服务。

  过去,该公司根据关键职能(如资产管理,基层服务,监管等)进行组织管理,并明确强调对资产和工程上卓越的追求优先于商业卓越。从商业角度来看,该公司认为自己拥有两块业务:一块具备垄断性质的管制性业务资产和一块竞争性业务资产。

  在管制类的业务中,有多个潜在的业务线。但是这些业务线并未根据其不同的盈利驱动因素进行真正的有效管理。相反,它们的采用的战略和运营策略大致相似。竞争性业务独立于管制类业务,并授权进行独立发展。

  我们与该公司合作,发掘并定义了潜在的业务线。对于最重要和最有价值的业务线,我们帮助其建立了一个运营体系,使公司能够开展业务线组合的管理,并充分发挥每条业务线的潜力。

  在管制类业务中有五条可独立的业务线,其中三条基于类似的资产类型,但是每条业务线呈现出不同的成本和收入驱动因素,不同的风险特点和不同的发展前景。然而,以上三条业务线都以相似的职能为核心的方式进行管理,其商业成果只是被认为是其关键职能的衍生产品。第四条业务线有自己的历史,并且受到历史遗留问题影响未能完全恢复。第五条业务线被认为是独特的,但它缺乏关注并且没有明确定义其发展愿景。

  经过我们的诊断和优化,管制类资产业务进行重组。从以职能为中心切换到以业务线为中心。每条业务线有明确的“业务负责人”以及管制性业务的总经理。每条业务线的目标和绩效都重新进行了定义。

  重组改变了业务线及其关键职能部门之间的互动。职能部门现在重点在于支持每条业务线实现其商业目标。

  更广泛地说,这一变化带来了公司对业绩的重新审视。它实质性地推动了公司生产力的发展,对每条业务线的商业绩效有清晰的认知,并赋予每条业务线以更多提升的机会,如其中一条业务线的成本被发现远高于同行。

  同样,对于竞争性业务的深入评估也梳理了出来多条业务线,尽管这些业务线的绩效尚未进行深入的评估与管理,但是通过强调以业务线为核心的商业化成果重建,我们强调了竞争性业务组合中各业务线的盈利能力、风险特点和发展潜力的巨大差异(图一)。


  基于业务线的组合管理,表现不佳和潜力较低的业务线被逐步剥离。因此,被保留的,潜力较高的业务线获得更多资金和管理层的关注。这些改变使得公司可以有能力去发现高利润增长的引擎。

  在整个公司层面,管理团队现在拥有了明确的业务线职责分配。通过有效的业务组合管理,发挥系统化的评估机制和投资策略,提升整个业务组合的商业绩效和投资回报。(作者单位:L.E.K.咨询)


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